Preiserhöhung durchsetzen im B2B: wie du das Jahresgespräch führst, ohne die Beziehung zu verlieren

Eine Preiserhöhung setzt du durch, indem du sie als Teil eines Zukunftsbildes für den Kunden einführst, nicht als Kostenproblem. Konkret: Das Jahresgespräch selbst eröffnen, den Preis als Thema ankündigen, gemeinsame Erfolge konkret erzählen, den Nutzen für das nächste Jahr zeigen, die Forderung mit einem Anker setzen und dann eine offene Frage stellen. Und vorher intern entscheiden, dass die Anpassung kommt. Die meisten Preiserhöhungen scheitern nicht am Kunden, sondern am Zweifel im eigenen Team.

Warum Preiserhöhungen so oft verpuffen

Die Global Pricing Study 2025 von Simon-Kucher hat 2.253 Führungskräfte in 28 Ländern befragt. Das Ergebnis sollte jeden Vertriebsleiter beschäftigen: Von geplanten Preiserhöhungen kommen im Schnitt nur 43 Prozent beim Kunden an. Als größte Hürden nennen die Befragten Widerstand der Kunden (23 Prozent) und Wettbewerbsdruck (22 Prozent).

Was eine durchgesetzte Erhöhung wert ist, zeigt die klassische Auswertung von Michael Marn und Robert Rosiello (1992): Ein Prozent mehr Preis bringt bei gleichem Volumen im Schnitt 11,1 Prozent mehr operativen Gewinn. Rechne mit deinen eigenen Margen und möglichen Volumenverlusten nach. Der Aufwand lohnt sich fast immer.

Fall 1: eine Beratung, die noch nie die Preise erhöht hatte

Gemeinsam mit einem Co-Trainer habe ich knapp hundert Leute einer internationalen IT- und Engineering-Beratung begleitet, aus Vertrieb, Recruiting und Berater-Betreuung. In den anstehenden Jahresgesprächen sollte eine Preisanpassung von rund vier Prozent durchgesetzt werden. Das Haus hatte das noch nie gemacht. Man verstand sich als Partner, nicht als Preistreiber.

Das Ziel klang nach Quadratur des Kreises: Der Kunde soll mehr bezahlen, und die Beziehung soll danach stärker sein als vorher.

Die Startrampe für das Jahresgespräch

Wir haben die Eröffnung in sechs Schritten gebaut:

1. Ziel und Agenda, inklusive Preis. „Ich möchte heute mit Ihnen auf das Jahr zurückschauen, einen Ausblick auf das nächste wagen, und ich habe auch ein Preisthema mitgebracht.“ Wer das Thema ankündigt, nimmt ihm den Überraschungseffekt.
2. Rückblick mit echten Geschichten. Nicht „Wir haben gute Qualität geliefert“, sondern: Wer hat was gesagt? Welche Herausforderung wurde gelöst? Welcher messbare Mehrwert ist entstanden? Show, don't tell.
3. Lockstoff. Ein Zukunftsbild aus Sicht des Kunden. Warum wird das nächste Jahr mit uns noch besser? Etwa, weil gezielt in genau diese Branche investiert wird, Fachkräfte fest angestellt werden, neue Kapazitäten entstehen.
4. Kontrast und Begründung. Warum das bisherige Modell so nicht weiterläuft: Tarifsteigerungen, Investitionen, Marktentwicklung. Sachlich, ohne Rechtfertigung.
5. Forderung mit Anker. „Nach unserer Kalkulation wären 7,5 Prozent nötig. Wir haben intern 4,3 Prozent möglich gemacht.“
6. Offene Frage. „Wie sehen Sie das?“ Damit übergibst du bewusst an den Kunden.

Ein Detail hat in den Übungen viel verändert. Wer aus Kundensicht formuliert, wirkt stärker. „Sie haben zwölf Berater bei sich im Einsatz“ trägt weiter als „Wir stellen Ihnen zwölf Berater“.

Die Einwände, die sicher kommen

Drei Einwände kamen in fast jedem Rollenspiel:

• „Warum zahlen wir mehr, wenn doch alles stabil läuft?“ Genau deshalb. Stabilität ist das Ergebnis von Investitionen, die weiterlaufen müssen.
• „Andere können das günstiger.“ Vielleicht. Dann vergleichen wir den Umfang und die Verfügbarkeit, nicht nur den Satz.
• „Das ist Ihr internes Problem.“ Richtig, deshalb sprechen wir über den Nutzen für Sie im nächsten Jahr und nicht über unsere Kosten.

Wenn danach die Rabattforderung kommt, greift die Nein-Kaskade aus dem Artikel Rabattforderung abwehren.

Die Sonderfälle vorher klären

Nicht jeder Vertrag eignet sich gleich. Kunden mit offengelegter Kalkulation und vertraglich fixierter Marge, Verträge, die erst kurz vor Jahresende abgeschlossen wurden, langjährige Projektverlängerungen, bei denen der Kunde eher eine Reduktion erwartet, Rahmenverträge. Für diese Fälle gab es keine pauschale Linie. Sie wurden vorher mit dem Business Management abgestimmt. Wer das im Gespräch improvisiert, verliert.

Das Ergebnis

Das Unternehmen hat zum ersten Mal überhaupt seine Preise angehoben, im marktüblichen einstelligen Bereich. Der Managing Director sagte, das sei vorher nicht ihre Unternehmensphilosophie gewesen, obwohl der Markt es längst tue. Das Erste, was sich verändert habe, sei die Haltung gewesen.

Fall 2: ein Rohstofflieferant nach einem schwachen Jahr

Ganz anders gelagert war die Situation bei einem Rohstofflieferanten, dessen Ware von der Ernte abhängt. Nach einem schwachen Jahr hatte das Unternehmen die vertragliche Preisanpassungsklausel bereits schriftlich gezogen. Jetzt standen die Gespräche an.

Wir haben zuerst die Ziele sortiert. Preisanpassung durchsetzen. Wo sinnvoll, Teil- oder Komplettstorno erreichen, weil die Ware anderweitig besser platziert werden konnte. Lagerware aus früheren Jahren sinnvoll einsetzen. Über allem: keinen Umsatz verlieren, gute Margen erzielen und die Lieferpflicht im Blick behalten.

Vertraglich hatte der Kunde nach der Klausel im Kern zwei Optionen: Anpassung annehmen oder stornieren. Alles andere, ältere Ware, andere Sorten, Verschiebungen, entsteht nur im Einvernehmen. Genau dafür eignen sich vorbereitete Pakete, die ich im Artikel Zugeständnisse richtig machen beschreibe.

Die Eröffnung folgte derselben Logik wie oben, mit einem Unterschied: Die Begründung lag schon schriftlich beim Kunden. Deshalb verwies der Kontrast auf die versendete Nachricht, und die Forderung kam mit Anker:

„Nach der Formel im Vertrag lägen wir bei 11,5 Prozent. Durch interne Abstimmung haben wir 9,2 Prozent möglich gemacht. Wie stellen Sie sich die Abnahme für dieses und das nächste Jahr vor? Zu den angepassten Preisen in gleicher Menge, oder haben Sie eine andere Idee mitgebracht?“

Ein zweiter Hebel, den das Team bis dahin kaum genutzt hatte: knappe Lagerware aus einem sehr guten Jahr. Wenn sie wirklich begrenzt ist und mehrere Kunden danach fragen, darf sie mit einem Zeitfenster angeboten werden. „Ich kann Ihnen diese Position bis morgen Mittag reservieren. Danach ist das Angebot freibleibend.“ Damit dreht sich die Machtfrage: Nicht du fragst nach dem Auftrag, der Kunde muss sich um eine knappe Ressource bewerben. Die Bedingung dafür ist, dass es stimmt. Künstliche Verknappung fliegt auf, und dann ist die Glaubwürdigkeit weg.

Wenn die Beziehung eng ist: die Kontextmarkierung

Die schwierigsten Preiserhöhungen sind die bei Kunden, mit denen man seit zwanzig Jahren zusammenarbeitet. Hier hilft ein einfacher Satz am Anfang: „Ich schätze unsere Zusammenarbeit sehr. Und damit das die nächsten Jahre so bleibt, habe ich heute zwei unangenehme Themen mitgebracht.“

Damit trennst du die Beziehungs- von der Sachebene, bevor die Sache kommt. Ohne diese Trennung landest du fast zwangsläufig beim Freundschaftspreis.

Ein erfahrener Kollege hat zu Recht eingewandt, dass seine langjährigen Kunden keine lange Eröffnung wollen. Sie wollen sofort zur Sache. Das stimmt. Bei solchen Kunden reichen oft zwei Bausteine: Kontrast und klare Forderung. Bei neuen Ansprechpartnern und im internationalen Geschäft brauchst du mehr Struktur. Die vollständige Logik steht im Artikel zu Verhandlungsstrategien im Verkauf.

Sätze für das Gespräch über die Preiserhöhung

• Wenn der Kunde protestiert: „Ich verstehe, dass das keine gute Nachricht ist. Deshalb sage ich es Ihnen heute selbst und nicht per Rechnung im Januar.“
• Wenn der Kunde mit Wechsel droht: „Das ist Ihr gutes Recht. Lassen Sie uns kurz durchgehen, was ein Wechsel für Ihr Projekt konkret bedeuten würde.“
• Wenn der Kunde die Anpassung ganz ablehnt: „Die Anpassung kommt. Worüber wir reden können, ist, wie wir sie gestalten.“
• Wenn der Kunde Entgegenkommen an anderer Stelle will: „Wenn wir die Laufzeit auf zwei Jahre verlängern, kann ich die Anpassung im ersten Jahr begrenzen.“

Die drei häufigsten Fehler

• Entschuldigen. „Es tut mir wirklich leid, aber leider müssen wir …“ Wer sich entschuldigt, signalisiert, dass die Anpassung verhandelbar ist.
• Ausnahmen vorab versprechen. Wer seinem Lieblingskunden schon vorher sagt, bei ihm mache man das nicht, schwächt die Anpassung für alle anderen.
• Nur per E-Mail. Bei wichtigen Kunden ist eine reine E-Mail eine Einladung, mit dem Antwort-Button zu verhandeln.

Wie du ein Team so vorbereitest, dass es diese Sätze im echten Gespräch tatsächlich sagt, beschreibt der Artikel Verhandlungstraining. Den Gesamtrahmen findest du im Überblick Erfolgreich verhandeln.

FAQ

Wie kündige ich eine Preiserhöhung im B2B an? Im Jahresgespräch mit einer vorbereiteten Eröffnung: Ziel und Agenda inklusive Ankündigung des Preisthemas, Rückblick mit konkreten Erfolgen, Zukunftsbild für den Kunden, Begründung, Forderung mit Anker, offene Frage. Ankündigen, nicht um Erlaubnis bitten.

Wie hoch ist die durchschnittliche Preisrealisierung? Laut Simon-Kucher Global Pricing Study 2025 kommen im Schnitt 43 Prozent der geplanten Preiserhöhung beim Kunden an. Als größte Hürden nennen die Befragten Widerstand der Kunden und Wettbewerbsdruck.

Was sage ich, wenn der Kunde fragt, warum er mehr zahlen soll, obwohl alles stabil läuft? Genau deshalb: Stabilität ist das Ergebnis von Investitionen, die weiterlaufen müssen. Argumentiere mit dem Zukunftsnutzen für den Kunden, nicht mit deinen Kosten.

Wie gehe ich mit langjährigen Kunden um, mit denen ich fast befreundet bin? Mit einer Kontextmarkierung: das unangenehme Thema vorher ankündigen und einrahmen. So trennst du Beziehungs- und Sachebene, ohne die Beziehung zu belasten und ohne beim Freundschaftspreis zu landen.

Quellen

• Marn, M. V., & Rosiello, R. L. (1992). Managing price, gaining profit. Harvard Business Review, 70(5), 84–93. https://hbr.org/1992/09/managing-price-gaining-profit
• Simon-Kucher & Partners (2025). Global Pricing Study 2025: Choosing your route to growth. https://www.simon-kucher.com/sites/default/files/media-document/2025-06/COR_GPS_2025_Brochure_Digital_Final.pdf

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Über den Autor: Marcel Pfenning ist Sales-Trainer, Coach und Unternehmer in Wien. Er begleitet B2B-Unternehmen bei der Durchsetzung von Preisanpassungen, unter anderem mit Sparring-Programmen für ganze Vertriebsorganisationen.

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