Zugeständnisse richtig machen: relativ vor absolut, MESO-Pakete und Fußmatten

Wenn sich in einer Preisverhandlung etwas bewegen muss, entscheidet die Reihenfolge über deine Marge. Erst relativ verhandeln, also den Kunden seine Forderung selbst korrigieren lassen, ohne eine eigene Zahl zu nennen. Dann absolut, mit einer präzisen Zahl unter seiner letzten. Und statt eines einzelnen Angebots drei gleichwertige Pakete, die dem Kunden eine echte Wahl lassen, aber innerhalb deines Lösungsraums. Jede Bewegung nur gegen Gegenleistung.

Dieser Artikel setzt dort an, wo der Artikel Rabattforderung abwehren aufhört: nach der Mauer-Testfrage, wenn der Einkäufer klar Ja sagt. Ja, er lässt es daran scheitern.

Relativ vor absolut: 2,8 Prozentpunkte ohne eine eigene Zahl

Niemand geht mit seiner echten Schmerzgrenze in eine Verhandlung. Wer einen Gebrauchtwagen für 17.500 Euro kaufen will, sagt nicht 17.500. Und wer vom Chef die Vorgabe hat, sieben Prozent Nachlass reinzuholen, kommt mit siebzehn. Deine Aufgabe ist, den Puffer freizulegen, nicht ihn zu bezahlen.

In einer Simulation mit einem Rohstofflieferanten lief das so. Der Einkäufer forderte 10 Prozent und bestätigte die Mauer-Testfrage mit einem klaren Ja. Der Verkäufer ruderte strategisch zurück:

„Danke für Ihre Offenheit, so kommen wir heute nicht weiter. Mir liegt an dieser Zusammenarbeit. Ihre Forderung setzen wir so nicht um. Was ist der Mindestnachlass, den Sie brauchen, damit Sie sagen: Unter dieser Voraussetzung sprechen wir weiter?“

Der Einkäufer nannte 8. Der Verkäufer fragte ein zweites Mal relativ:

„Danke, dass Sie die Forderung in einen realistischeren Rahmen bringen. Gleichzeitig ist das immer noch ein Nachlass, den ich Ihnen nicht geben kann. Wenn Sie sich ganz lang strecken: Was ist die absolute Mindestforderung, bei der Sie sagen, hart an meiner Schmerzgrenze, so bekomme ich es intern durch?“

Er nannte 7,2. Von 10 auf 7,2 Prozent, ohne dass die Verkäuferseite eine einzige eigene Zahl genannt hat. 2,8 Prozentpunkte Marge, gewonnen durch Geduld.

Wenn der Kunde ohne Zahl antwortet, etwa mit „Sie müssen einfach deutlich runter“, hilft eine Präzisierungsfrage: „Was heißt für Sie deutlich? In welchem Rahmen müssten wir liegen?“ Auf eine Forderung von 10 Prozent antwortest du nie mit 3. Du fragst: „Was unterhalb von 10 Prozent, in einem kleinen einstelligen Bereich, wäre für Sie denkbar?“

Dann absolut: unter seiner Zahl, mit Nachkommastelle

Erst jetzt nennst du eine eigene Zahl. Drei Regeln:

1. Unterhalb der letzten Zahl des Kunden. Nicht in der Mitte zwischen eurer Position und seiner. Darunter, damit dir Puffer für das Hin und Her bleibt.
2. Mit Nachkommastelle. Fordert der Kunde 12 Prozent, kontert man nicht mit 6, sondern mit 5,34. Plötzlich wird über Nachkommastellen verhandelt statt über ganze Zahlen. Malia Mason und Kollegen haben 2013 gezeigt, dass präzise Zahlen als besser informiert wahrgenommen werden und vorsichtigere Gegenangebote auslösen.
3. Seine Zahl nicht wiederholen. „Damit sind wir nah beieinander. Um heute abzuschließen, brauche ich 5,34 Prozent. Und ich habe drei Wege vorbereitet, wie wir genau dorthin kommen.“

Ein Teilnehmer hat aus seiner Praxis ergänzt: Wenn man nach einer Rücksprache am nächsten Tag mit einer präzisen Zahl zurückkommt, hat der Einkäufer das Gefühl, dass wirklich gerechnet wurde. Das stärkt die eigene Glaubwürdigkeit.

Fußmatten: Wert geben, ohne den Preis zu beschädigen

Ein Teilnehmer erzählte von seinem Gebrauchtwagenkauf. Er wollte einen großen Nachlass. Bekommen hat er einen kleinen, dazu eine komplette Überholung: neue Bremsen, neues Fahrwerk, Unterboden, Reifen. Er erzählt die Geschichte heute noch mit einem Lächeln.

Das ist das Fußmatten-Prinzip. Der Händler hat die Fußmatten ohnehin herumliegen, und er kauft sie weit unter dem Verkaufspreis ein. Für den Kunden ist der wahrgenommene Wert hoch. Ein guter Verkäufer kennt seine Fußmatten, weil er auf keinen Fall im absoluten Preis runtergehen will. Dort liegt seine Marge.

In einer IT- und Engineering-Beratung haben wir die Fußmatten des Hauses gesammelt:

• ein Projektmanager zum Selbstkostenpreis,
• bevorzugter Zugang zu den stärksten Experten, bevor andere Kunden sie sehen,
• eine Preisgarantie für eine festgelegte Laufzeit,
• Schulungen oder Fachvorträge durch eigene Spezialisten,
• Reportings und Dashboards, die ohnehin intern erstellt werden,
• ein Referenzkunden-Status, der dem Ansprechpartner Sichtbarkeit verschafft.

Entscheidend ist nicht das Angebot, sondern die Inszenierung. Was beiläufig dazugegeben wird, ist nichts wert. Was mit einem Gegenwert benannt wird, „im Wert von 12.000 Euro“ oder „normalerweise separat fakturiert“, wird zum greifbaren Vorteil.

Und eine Regel, die fast immer gebrochen wird: Keine Fußmatten, bevor der Kunde dafür gearbeitet hat. Wer von sich aus Lieferbarkeit, Zahlungsziele und Extras auf den Tisch legt, bekommt am Ende alles als selbstverständlich zurück, plus die wieder eröffnete Preisdiskussion.

Jede Bewegung nur gegen Gegenleistung

Robert Cialdini und Kollegen haben 1975 gezeigt, dass ein sichtbares Zugeständnis den Impuls auslöst, ebenfalls nachzugeben. Das Prinzip heißt reziproke Zugeständnisse. Es funktioniert aber nur, wenn das Zugeständnis als solches erkennbar ist. Was beiläufig fällt, erzeugt keine Gegenbewegung.

Deshalb die Formel: Erst die Bedingung, dann das Zugeständnis.

• „Wenn Sie die Laufzeit auf 24 Monate verlängern, kann ich beim Zahlungsziel auf 90 Tage gehen.“
• „Wenn wir Sie als Referenz nennen dürfen, nehmen wir den Workshop mit rein.“

Bringt der Kunde selbst einen Vorschlag, hörst du zu und tauschst: „Das nehme ich gern auf. Wenn Sie [Gegenleistung], dann kann ich [Zugeständnis] prüfen.“ Nur Zugeständnisse, die dich wenig kosten.

MESO-Pakete: aus einer Dimension werden drei

Das größte Problem der meisten Verhandlungen: Sie sind eindimensional. Ein Angebot liegt auf dem Tisch, und die einzige verbleibende Bewegungsrichtung ist der Preis.

MESO steht für Multiple Equivalent Simultaneous Offers. Du präsentierst drei Angebote gleichzeitig, die für dich wirtschaftlich gleichwertig sind und für den Kunden unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Geoffrey Leonardelli, Adam Galinsky und Kollegen haben 2019 in sechs Experimenten gezeigt, dass solche Pakete gegenüber einem einzelnen Angebot stärkere Anker setzen, häufiger zu besseren gemeinsamen Ergebnissen führen und das Verhandlungsklima kooperativer machen. Das Gegenüber nimmt mehrere Optionen als ernsthafteren Einigungsversuch wahr.

Ein Rechenbeispiel aus der Praxis

Bei dem Rohstofflieferanten hat ein Key Accounter ein MESO-Set für einen realen Kunden gebaut, hier verfremdet. Der Kunde hatte zu einem Vertragspreis kontrahiert, der nach dem schwachen Jahr weit unter dem nötigen Preis lag. Die Lücke ergab rund 180.000 Euro. Der Kunde wollte den Vertragspreis halten und die Menge reduzieren. Für das Folgejahr plante er zusätzliche Mengen, bisher bei einem anderen Lieferanten.

Die rund 180.000 Euro wurden zum Äquivalenzbetrag. Jedes Paket musste ihn auf einem anderen Weg abdecken.

Das Set löst in Paket B zwei Ziele gleichzeitig: Altbestände abbauen und die eigene Neuentwicklung beim Kunden einführen. Deshalb steht es in der Mitte. Die Reihenfolge folgt der Strategie, nicht der Marge auf dem Papier.

Die Regeln für MESO-Pakete

• Genau drei. Bei zwei Paketen entsteht ein Entweder-oder, in dem sich das Gegenüber gedrängt fühlt. Bei mehr als drei steigt der Aufwand für die Entscheidung. Ehrlicherweise: Die Forschung zur Überforderung durch zu viel Auswahl ist gemischt. Eine Metaanalyse von Benjamin Scheibehenne und Kollegen (2010) fand im Mittel keinen klaren Effekt. Drei ist für mich ein pragmatischer Mittelweg, keine Naturkonstante.
• Das Wunschpaket in die Mitte. Itamar Simonson hat 1989 den Kompromisseffekt beschrieben: Eine Option gewinnt an Attraktivität, wenn sie zwischen zwei Extremen liegt.
• Gleichwertig für dich, verschieden für den Kunden. Jedes Paket deckt den Äquivalenzbetrag und liegt auf deiner roten Linie. Nimmt der Kunde eines, ist es gut für dich.
• Live präsentieren, nicht vorab schicken, nicht empfehlen. Sprechende Namen, keine Kundennamen.
• Nicht mischbar. Wenn der Kunde den Preis aus Paket C und die Leistungen aus Paket A will: „Die Pakete sind in sich gerechnet. Rosinen kann ich Ihnen nicht anbieten, wählen können Sie.“

Die Einführung gelingt am besten über Dritte: „Wir sprechen in diesen Wochen mit vielen Kunden. Zurückgemeldet werden uns im Kern drei Bedürfnisse: Planbarkeit über mehrere Jahre, Wirtschaftlichkeit im laufenden Jahr und Flexibilität bei der Menge. Diese drei Motive haben wir in drei Wegen verarbeitet.“ Und zum Schluss: „Alle drei Wege funktionieren für uns. Welcher passt besser in Ihre Planung?“

MESO funktioniert auch in Dienstleistungen. In der IT- und Engineering-Beratung variierten die Pakete über den Anteil von Vor-Ort-, Nearshore- und Offshore-Leistung, über Service-Zeiten und Laufzeiten. Ein Account Manager hat für einen Großkunden mit über 40 Millionen Euro Volumen drei Wege gebaut: klassische Preisanpassung, Konsolidierung von Dienstleistern, Ausbau der Nearshore-Anteile.

Die Prüfliste: Ist dein Set ein echtes MESO-Set?

1. Drei Pakete, gleichzeitig präsentiert, nicht nacheinander als Rückfallangebot.
2. Für dich wirtschaftlich gleichwertig, auch in der Rentabilität.
3. Für den Kunden verschieden, jedes mit eigener Gegenleistung.
4. Mindestens ein Paket ohne große Umstellung beim Kunden.
5. Wunschpaket in der Mitte, sprechende Namen.

Wie du MESO-Pakete bei einer Preiserhöhung einsetzt, steht im Artikel Preiserhöhung durchsetzen. Gerechnet werden sie in der Verhandlungsvorbereitung, nicht im Termin.

FAQ

Was bedeutet relativ verhandeln? Du nennst keine eigene Zahl, sondern lässt den Kunden seine Forderung selbst nach unten korrigieren, etwa mit der Frage nach seiner absoluten Mindestforderung. Erst wenn er eine realistische Zahl nennt, verhandelst du absolut, und zwar darunter.

Was sind MESO-Pakete? Multiple Equivalent Simultaneous Offers: drei gleichzeitig präsentierte Angebote, die für dich wirtschaftlich gleichwertig sind und für den Kunden unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Experimente zeigen, dass sie bessere Ergebnisse und ein kooperativeres Klima erzeugen als ein einzelnes Paket.

Was sind Fußmatten in der Verhandlung? Zugeständnisse, die dich wenig kosten und für den Kunden einen hohen wahrgenommenen Wert haben. Der Begriff stammt aus dem Autohandel, wo der Händler lieber Fußmatten dazugibt als beim Preis nachzulassen.

Warum genau drei Pakete? Bei zwei Optionen entsteht ein Entweder-oder, in dem sich das Gegenüber gedrängt fühlt. Bei mehr als drei steigt der Aufwand für die Entscheidung. Drei ist ein pragmatischer Mittelweg, und das Wunschpaket gehört in die Mitte.

Quellen

• Cialdini, R. B., Vincent, J. E., Lewis, S. K., Catalan, J., Wheeler, D., & Darby, B. L. (1975). Reciprocal concessions procedure for inducing compliance: The door-in-the-face technique. Journal of Personality and Social Psychology, 31(2), 206–215. https://doi.org/10.1037/h0076284
• Leonardelli, G. J., Gu, J., McRuer, G., Medvec, V. H., & Galinsky, A. D. (2019). Multiple equivalent simultaneous offers (MESOs) reduce the negotiator dilemma: How a choice of first offers increases economic and relational outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 152, 64–83. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2019.01.007
• Mason, M. F., Lee, A. J., Wiley, E. A., & Ames, D. R. (2013). Precise offers are potent anchors: Conciliatory counteroffers and attributions of knowledge in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, 49(4), 759–763. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2013.02.012
• Scheibehenne, B., Greifeneder, R., & Todd, P. M. (2010). Can there ever be too many options? A meta-analytic review of choice overload. Journal of Consumer Research, 37(3), 409–425. https://doi.org/10.1086/651235
• Simonson, I. (1989). Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects. Journal of Consumer Research, 16(2), 158–174. https://doi.org/10.1086/209205

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Über den Autor: Marcel Pfenning ist Sales-Trainer, Coach und Unternehmer in Wien. Er entwickelt mit Vertriebsteams Verhandlungsleitfäden und MESO-Sets für reale Kundenfälle.

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