No Decision: Wenn der Kunde den Wert sieht und trotzdem nicht unterschreibt

Ein großer Teil der B2B-Deals geht nicht an den Wettbewerb verloren, sondern daran, dass der Kunde nichts tut. Matthew Dixon und Ted McKenna beziffern den Anteil nach der Auswertung von rund 2,5 Millionen Verkaufsgesprächen auf 40 bis 60 Prozent. Gegen dieses Nichtstun hilft kein Rabatt. Es hilft, zwei Ursachen zu unterscheiden: fehlender Grund zur Veränderung und Angst vor der falschen Entscheidung.

Das Angebot liegt auf dem Tisch. Der Kunde fand die Demo gut, der Pilot lief, die Zahlen stimmen. Und dann: „Wir kommen auf Sie zu.“ Zwei Wochen Stille. Ein freundliches „Ist noch in Abstimmung“. Und irgendwann gar nichts mehr.

Viele Verkäufer reagieren darauf mit dem einzigen Hebel, den sie selbst in der Hand haben: dem Preis. Das ist fast immer der falsche.

Wie viele Deals scheitern am Nichtstun?

Matthew Dixon, Mitautor von „The Challenger Sale“, und Ted McKenna haben für ihr Buch „The JOLT Effect“ nach eigenen Angaben mit mehreren Dutzend Unternehmen zusammengearbeitet und rund 2,5 Millionen aufgezeichnete Verkaufsgespräche ausgewertet. Ihr zentraler Befund: Zwischen 40 und 60 Prozent aller Deals gehen verloren, weil der Kunde nichts tut.

Eine Einordnung: Das ist Praxisforschung mit einem sehr großen Datensatz, aber keine begutachtete Studie. Die Spanne ist breit. Als Größenordnung deckt sie sich mit dem, was ich in Pipelines sehe: Der stärkste Wettbewerber ist oft kein anderer Anbieter, sondern „Wir machen es erst einmal so weiter“.

Status quo oder Entscheidungsangst?

Dixon und McKenna unterscheiden zwei Ursachen, die im Gespräch ähnlich aussehen und völlig unterschiedlich behandelt werden müssen.

Status quo: Der Kunde sieht keinen ausreichenden Grund für eine Veränderung. Die bestehende Lösung ist „gut genug“. William Samuelson und Richard Zeckhauser haben schon 1988 gezeigt, dass Menschen überproportional oft bei der bestehenden Option bleiben. Gegen den Status quo helfen ein klares Problem und ein guter Grund, warum jetzt etwas passieren muss.

Entscheidungsangst: Der Kunde will eigentlich. Er hat den Wert verstanden. Aber er fürchtet, die falsche Wahl zu treffen: zu viel zu bezahlen, das falsche Paket zu nehmen, intern blamiert zu werden. Nach Dixon und McKenna spielt diese Unentschlossenheit eine größere Rolle als der Status quo. Und genau hier verschlimmern klassische Verkaufstechniken die Lage. Mehr Druck, mehr Argumente, mehr Optionen machen die Angst größer.

Gegen den Status quo: „zufrieden“ ist nicht „optimal“

Im Sparring mit einem Customer-Success-Team hatten wir einen Fall, der das gut zeigt. Eine Unternehmensgruppe mit drei Gesellschaften, zwei arbeiteten bereits mit der Plattform. Die dritte, strategisch die wichtigste, blieb bei ihren bisherigen Dienstleistern. Begründung: „Wir sind zufrieden.“

Unsere Arbeitsregel daraus: „Wir sind zufrieden“ ist kein Nein. Es ist ein Zeichen dafür, dass der Kunde kein Problem wahrnimmt. Was wir vereinbart haben:

1. Nicht den bisherigen Anbieter angreifen, sondern die Situation hinterfragen.
2. Die Kosten des Status quo beziffern. Was kostet es, wenn eine Aufgabe einen Monat länger dauert?
3. Über die Hierarchie gehen. Operative Zufriedenheit ist nicht dasselbe wie strategisch optimal. Die Geschäftsführung, die die Zusammenarbeit ursprünglich angestoßen hatte, denkt in Ergebnissen, nicht in „zufrieden“.
4. Ziehen statt schieben. Ein Angebot hinterlassen, statt nachzuhaken: „Sobald ihr bei einer schwierigen Aufgabe nicht weiterkommt, meldet euch.“

Und eine Frage, die in diesem Team zum Standard wurde, weil sie ohne Vorwurf ins Gespräch kommt:

„Wenn es eine Sache gibt, die bei euch gerade noch nicht zu hundert Prozent rund läuft, was wäre das?“

Dazu eine zweite, die ich in fast jedem Training empfehle:

„Warum gerade jetzt?“

Sie fragt nicht platt nach dem Schmerz, liefert aber fast immer problemnahe Antworten. Und sie zeigt dir, wie dringend das Thema wirklich ist.

Gegen Entscheidungsangst: Empfehlung geben, Risiko senken

Wenn der Kunde eigentlich will und trotzdem zögert, sind andere Werkzeuge gefragt. Dixon und McKenna fassen sie in vier Schritten zusammen, die ich hier in eigenen Worten wiedergebe:

1. Die Unentschlossenheit erkennen. Viele Fragen, Bitte um immer neue Vergleiche, Verschieben: Das ist kein Desinteresse.
2. Eine Empfehlung geben. Nicht drei Optionen nebeneinanderstellen, sondern sagen, was du an seiner Stelle nehmen würdest. Mehr dazu im Artikel Upselling im Customer Success.
3. Die Suche begrenzen. Nicht noch eine Referenz und noch einen Vergleich liefern, sondern helfen, mit dem vorhandenen Wissen zu entscheiden.
4. Das Risiko senken. Ein kleinerer erster Schritt, eine kürzere Laufzeit, klare Erfolgskriterien, ein Ausstiegspunkt.

Eine Formulierung für den vierten Schritt:

„Ich verstehe, dass das eine größere Entscheidung ist. Was wäre, wenn wir mit sechs statt zwölf Monaten starten? Dann haben Sie nach einem halben Jahr echte Zahlen und entscheiden auf dieser Basis.“

Das ist kein Rabatt. Es ist eine andere Struktur, die das Risiko für den Kunden verkleinert, ohne deinen Preis zu senken.

Deals am Leben halten, ohne zu drängen

Manchmal ist der Zeitpunkt wirklich falsch. Budget eingefroren, Umstrukturierung, andere Prioritäten. Weiter Druck zu machen erzeugt dann nur Widerstand. Aus dem Sparring stammen vier Regeln, mit denen solche Deals nicht leise sterben:

1. Konkreter Zeitpunkt für das nächste Gespräch. Gebunden an einen Anlass beim Kunden: nächste Budgetplanung, Quartalsreview, Projektstart.
2. Wertimpulse statt Nachfragen. Einmal im Quartal etwas, das dem Kunden hilft: eine kurze Auswertung, ein Vergleichswert, eine Beobachtung aus dem Markt.
3. Kein Kontakt ohne Mehrwert. „Wollte nur mal nachhören“ ist für den Kunden eine Störung.
4. Anlässe beobachten. Personalwechsel, Pressemeldungen, Stellenanzeigen, neue Standorte. Jeder davon kann der Grund für das nächste Gespräch sein.

Ein Beispiel für den Abschluss eines Gesprächs, wenn der Zeitpunkt nicht passt:

„Ich respektiere, dass jetzt nicht der richtige Moment ist. Das Angebot steht. Wann steht Ihre nächste Planung an? Dann melde ich mich genau dann.“

Was das mit dir macht

No Decision ist für Verkäufer zermürbender als ein klares Nein. Ein Nein kannst du auswerten und abhaken. Ein Deal, der in der Schwebe hängt, bleibt im Kopf. Und er verführt dazu, mit Rabatt die Entscheidung zu erzwingen.

Hier hilft, was im Artikel Ablehnung im Vertrieb steht: vorher festlegen, was du in welcher Situation tust. Zum Beispiel: Wenn ein Deal drei Wochen ohne vereinbarten nächsten Schritt hängt, dann stelle ich eine direkte Frage nach dem Stand. Kommt darauf keine Antwort, führe ich ein ehrliches Abschlussgespräch.

„Ich habe den Eindruck, dass das Thema bei Ihnen gerade keine Priorität hat. Ist das so? Dann schließe ich das bei mir ab und melde mich zu Ihrer nächsten Planung.“

Dieser Satz bringt erstaunlich oft Bewegung. Und wenn nicht, hast du Klarheit.

Fehlermuster

• Mit Rabatt auf Unentschlossenheit reagieren. Der Kunde zögert nicht wegen des Preises.
• Mehr Optionen anbieten. Mehr Auswahl macht die Entscheidung schwerer.
• Immer neue Informationen liefern. Jede zusätzliche Referenz verlängert die Suche.
• Nachfassen ohne Anlass. Druck ohne Mehrwert erzeugt Rückzug.
• „Zufrieden“ als Nein akzeptieren. Es ist ein Hinweis auf fehlendes Problembewusstsein.
• Hängende Deals im Forecast lassen. Wer nicht klärt, plant mit Luft.

Bei Bestandskunden gelten dieselben Regeln. Wie du eine hängende Verlängerung führst, steht im Artikel Renewal verhandeln, den Gesamtrahmen beschreibt der Artikel SaaS-Preisverhandlung. Wie du deinem Ansprechpartner hilfst, intern eine Entscheidung herbeizuführen, steht im Artikel Business Case für die Freigabe. Wie du verhinderst, dass ein Pilot ohne Entscheidung endet, steht im Artikel Kostenloser Pilot oder bezahlter Proof of Concept.

FAQ

Wie viele B2B-Deals scheitern daran, dass der Kunde sich nicht entscheidet? Nach Angaben von Matthew Dixon und Ted McKenna, die für ihr Buch „The JOLT Effect“ rund 2,5 Millionen aufgezeichnete Verkaufsgespräche ausgewertet haben, gehen 40 bis 60 Prozent aller Deals daran verloren, dass der Kunde nichts tut. Das ist eine Autorenangabe aus der Praxisforschung, keine begutachtete Studie, aber mit einem sehr großen Datensatz.

Was ist der Unterschied zwischen Status quo und Entscheidungsangst? Beim Status quo sieht der Kunde keinen ausreichenden Grund für eine Veränderung. Bei der Entscheidungsangst will er eigentlich, fürchtet aber, die falsche Wahl zu treffen. Gegen das erste hilft ein klarer Grund, warum jetzt etwas passieren muss. Gegen das zweite hilft eine klare Empfehlung und weniger Risiko.

Hilft ein Rabatt, wenn der Kunde sich nicht entscheidet? Selten. Wenn der Kunde den Wert sieht und trotzdem nicht unterschreibt, ist der Preis meist nicht das Problem. Ein Rabatt verschenkt Marge und ändert nichts an der Unsicherheit. Wirksamer sind eine klare Empfehlung, ein kleinerer erster Schritt und Zusagen, die das Risiko für den Kunden begrenzen.

Wie halte ich einen Deal am Leben, ohne zu nerven? Mit einem konkreten Zeitpunkt für das nächste Gespräch, der an einen Anlass beim Kunden gebunden ist, etwa die nächste Budgetplanung. Und mit Kontakten, die dem Kunden etwas geben: eine kurze Auswertung, ein Vergleichswert, ein relevanter Hinweis. Nachfassen ohne Mehrwert wirkt wie Druck.

Woran erkenne ich, ob ein Deal wirklich tot ist? Wenn auf eine direkte Frage nach dem Stand keine Antwort kommt, wenn kein Ansprechpartner mehr einen nächsten Schritt nennt und wenn der Anlass für das Projekt weggefallen ist. Dann ist ein ehrliches Abschlussgespräch besser als weiteres Nachfassen.

Quellen

• Dixon, M., & McKenna, T. (2022). The JOLT Effect: How High Performers Overcome Customer Indecision. New York: Portfolio/Penguin.
• Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7–59. https://doi.org/10.1007/BF00055564
• Swinscoe, A. (2022, 12. Oktober). The problem of customer indecision and how to get over it: Interview with Matt Dixon. CustomerThink. https://customerthink.com/the-problem-of-customer-indecision-and-how-to-get-over-it-interview-with-matt-dixon/

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Über den Autor: Marcel Pfenning ist Sales-Trainer, Coach und Unternehmer in Wien. Er begleitet Vertriebsteams im Sparring durch echte Deals, auch durch die, die in der Schwebe hängen.

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