Wenn der Einkauf mit Benchmarks kommt: SaaS-Verhandlung gegen Preisvergleichsdaten

Benchmarkdaten sind ein Anker, keine Wahrheit. Wenn der Einkäufer sagt „Vergleichbare Unternehmen zahlen 30 Prozent weniger“, klärst du zuerst, ob der Vergleich überhaupt passt: Umfang, Laufzeit, Volumen, Support. Erst danach redest du über den Preis. Und du konzentrierst dich bewusst auf deinen eigenen Wert, nicht auf die Zahl des anderen.

Softwareeinkauf hat sich verändert. Früher kam der Einkäufer mit einem Wettbewerbsangebot. Heute kommt er oft mit Daten. Spend-Management-Plattformen, SaaS-Beschaffungsdienste und Analystenberichte liefern Preisspannen für viele bekannte Produkte. Dazu kommen Einkäufer-Ratgeber, die erklären, wann Anbieter am weichsten sind und wie viel Rabatt angeblich drin ist.

Das ist legitim. Es ist der Job des Einkäufers. Für dich heißt es: Du brauchst eine Antwort, die über „Bei uns ist das anders“ hinausgeht.

Welche Daten Einkäufer heute mitbringen

Typische Aussagen im Gespräch:

• „Laut unseren Benchmarkdaten liegt der Marktpreis für eure Lösung 25 bis 40 Prozent unter Liste.“
• „Unternehmen unserer Größe zahlen bei Ihnen im Schnitt X pro Nutzer.“
• „Bei einem Dreijahresvertrag sind 20 Prozent Standard.“
• „Wir wissen, dass Sie bis Quartalsende Ihre Zahlen brauchen.“

Manche dieser Aussagen beruhen auf echten Daten. Andere auf Faustregeln aus Ratgebern, die keine Quelle nennen. Du weißt im Gespräch nicht, welche welche ist. Deshalb behandelst du alle gleich: Du prüfst sie.

Warum Benchmarks wie ein Anker wirken

Die erste konkrete Zahl im Raum prägt die Verhandlung. Adam Galinsky und Thomas Mussweiler haben 2001 gezeigt, dass das erste Angebot den Endpreis stark vorhersagt. Eine Metaanalyse von Hannes Petrowsky, David Loschelder und Kollegen aus dem Jahr 2025 mit 374 Effekten aus 90 Studien bestätigt das.

Ein Benchmark, der als Erstes auf dem Tisch liegt, wirkt genauso. Er setzt den Rahmen. Wer dann über „30 oder 20 Prozent“ verhandelt, hat den Anker des Einkäufers bereits akzeptiert.

Dieselbe Studie von Galinsky und Mussweiler zeigt aber auch das Gegenmittel. Verhandler, die sich bewusst auf Informationen konzentrierten, die dem Anker widersprachen, zum Beispiel auf ihr eigenes Ziel oder auf die Alternativen der Gegenseite, schwächten den Vorteil des Erstanbieters deutlich ab. Übersetzt: Du gewinnst nicht, indem du über die Zahl des Einkäufers streitest. Du gewinnst, indem du das Gespräch auf deine Zahl und deinen Wert zurückführst.

Wie du dein eigenes Ziel festlegst, steht im Artikel Verhandlungsziele setzen.

Drei Prüffragen zum Vergleich

Bevor du über den Preis sprichst, klärst du, ob der Vergleich trägt. Drei Fragen reichen meist.

1. Ist der Umfang vergleichbar?

„Damit ich den Vergleich einordnen kann: Welche Module und welcher Support sind in diesem Wert enthalten?“

Benchmarks beziehen sich oft auf ein Basispaket. Dein Angebot enthält vielleicht Einführung, Integration, Schulung oder einen festen Ansprechpartner.

2. Sind Laufzeit und Volumen vergleichbar?

„Bezieht sich der Wert auf ein Unternehmen mit ähnlicher Nutzerzahl und ähnlicher Laufzeit?“

Ein Preis pro Nutzer bei 2.000 Nutzern und drei Jahren Laufzeit ist kein Maßstab für 80 Nutzer und zwölf Monate.

3. Ist es dieselbe Lösung?

„Geht es um dieselbe Produktversion und denselben Einsatzbereich?“

Gerade bei Plattformen mit vielen Paketen vergleichen Benchmarks oft Einstiegs- mit Vollversionen.

Meist zeigt sich nach diesen Fragen, dass der Vergleich nicht passt. Dann sagst du das ruhig und sachlich:

„Danke, das hilft mir. Der Wert bezieht sich auf ein Basispaket mit längerer Laufzeit und deutlich mehr Nutzern. Für Ihren Umfang mit Einführung und Support ist unser Preis kalkuliert. Was ist Ihnen an der Lösung über den Preis hinaus wichtig?“

Was du sagst, wenn der Benchmark trotzdem passt

Manchmal ist der Vergleich fair. Dann hast du drei Möglichkeiten:

1. Den Unterschied begründen. Was bekommt der Kunde bei dir, was er anderswo nicht bekommt? Mit Belegen, nicht mit Behauptungen. Wie du den Wert vor der Zahl aufbaust, steht im Artikel Einwand „zu teuer“.
2. Die Struktur ändern statt den Preis. Laufzeit, Volumen, Zahlungsweise. Mehr dazu im Artikel Laufzeit, Volumen, Vorauszahlung.
3. Bewusst Nein sagen. Nicht jeder Kunde muss zum Durchschnittspreis kaufen. Wenn dein Angebot besser ist, darf es mehr kosten.

Die Mauer-Testfrage bei „Der Benchmark sagt 30 Prozent“

Wenn der Einkäufer auf der Zahl beharrt, greift die Nein-Kaskade aus dem Artikel Rabattforderung abwehren. Am Ende steht die Mauer-Testfrage:

„Lassen Sie die Entscheidung daran scheitern?“

Und dann: schweigen und beobachten. Ein Zögern, eine Gegenfrage, ein Ausweichen sind Hinweise auf einen Bluff. Eine schnelle, klare Antwort spricht dafür, dass es ernst ist. Erst dann sprichst du über eine Bewegung, relativ statt absolut:

„Was in einem kleinen, einstelligen Bereich wäre für Sie denkbar, wenn wir die Laufzeit auf 24 Monate setzen?“

Wie Einkäufer trainiert werden

Es hilft, die andere Seite zu kennen. Einkäufer lernen in Trainings eine eigene Gesprächseröffnung: Lockstoff („Sie sind im Finale“), Wettbewerb („Sie liegen preislich hinten“), Forderung mit Konsequenz, Einwandvorwegnahme („Über Qualität müssen wir nicht reden“) und am Ende die Fokusfrage („Wie weit kommen Sie runter?“). Ein Benchmark ist oft der Baustein „Wettbewerb“ in neuer Form. Wie diese Eröffnung aufgebaut ist und wie du sie erkennst, steht im Artikel Verhandlungstraining Einkauf.

Welche Einkäufer-Tipps im Netz kursieren und was davon belegt ist

Wer Einkäufer-Ratgeber zu Software liest, findet Aussagen wie diese:

Für das Prinzip, dass Softwareverkäufer zu bestimmten Zeitpunkten billiger verkaufen, gibt es einen wissenschaftlichen Beleg. Mehr dazu im Artikel Rabatt zum Quartalsende. Für die konkreten Prozentwerte meist nicht.

Fehlermuster

• Über die Zahl des Einkäufers verhandeln. Wer „30 oder 20 Prozent?“ diskutiert, hat den Anker akzeptiert.
• Den Benchmark pauschal ablehnen. „Das kann nicht stimmen“ wirkt unsachlich.
• Den Vergleich nicht prüfen. Die meisten Benchmarks scheitern an Umfang, Laufzeit oder Volumen.
• Nur auf die Zahl des Einkäufers schauen. Der Blick gehört auf dein Ziel und auf die Frage, welche echte Alternative der Kunde hat.
• Nervös reagieren. Daten wirken objektiv. Sie sind es selten.

Den Gesamtrahmen für Softwareverhandlungen beschreibt der Artikel SaaS-Preisverhandlung.

FAQ

Wie reagiere ich, wenn der Einkäufer mit Benchmarkdaten kommt? Nicht mit einem Gegenangebot, sondern mit Prüffragen. Kläre, worauf sich der Vergleich bezieht: welcher Umfang, welche Laufzeit, welches Volumen, welcher Support. Erst wenn der Vergleich wirklich passt, sprichst du über den Preis. Meist zeigt sich, dass Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Warum wirken Benchmarks in Verhandlungen so stark? Weil sie wie ein Anker funktionieren. Die erste konkrete Zahl im Raum beeinflusst, worum sich die weitere Verhandlung dreht. Forschung von Galinsky und Mussweiler zeigt aber auch: Wer sich bewusst auf Informationen konzentriert, die dem Anker widersprechen, etwa auf das eigene Ziel oder die Alternativen der Gegenseite, schwächt seine Wirkung.

Sind die Rabattzahlen aus Einkäufer-Ratgebern verlässlich? Teilweise. Einige Ratgeber verweisen auf Analystendaten, viele Einzelwerte, etwa zu Rabatten am Quartalsende oder für Mehrjahresverträge, stehen ohne Quelle da. Für dich heißt das: Dein Gegenüber hat diese Zahlen im Kopf, sie sind aber kein Maßstab für deinen Preis.

Darf ich einen Benchmark einfach ablehnen? Du solltest ihn nicht ignorieren, sondern prüfen. Wer einen Benchmark pauschal ablehnt, wirkt unbeweglich. Wer ihn sachlich prüft und dann sagt, warum der Vergleich nicht passt, wirkt kompetent und behält den eigenen Anker.

Quellen

• Galinsky, A. D., & Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657–669. https://doi.org/10.1037/0022-3514.81.4.657
• Petrowsky, H. M., Boecker, L., Escher, Y. A., Frech, M.-L., Friese, M., Galinsky, A. D., … Loschelder, D. D. (2025). The power and peril of first offers in negotiations: A conceptual, meta-analytic, and experimental synthesis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 191, 104448. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2025.104448
• Larkin, I. (2014). The cost of high-powered incentives: Employee gaming in enterprise software sales. Journal of Labor Economics, 32(2), 199–227. https://doi.org/10.1086/673371

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Über den Autor: Marcel Pfenning ist Sales-Trainer, Coach und Unternehmer in Wien. Er kennt die Taktiken, mit denen Einkäufer trainiert werden, und bereitet Vertriebsteams im Sparring darauf vor.

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