Verhandlungsziele setzen: Zielpreis, Prozess und Identität richtig verbinden

Gute Verhandlungsziele haben drei Ebenen. Für das einzelne Gespräch brauchst du einen ehrgeizigen Zielpreis und ein klares Mindestziel, denn Verhandler, die auf ihren Zielwert schauen, erzielen nachweislich mehr. Für die Woche brauchst du Prozessziele, die du regelmäßig erreichen kannst. Und in der Mitte steht eine Zielidentität, aus der beides folgt. Wer nur Ergebnisziele setzt, erlebt einen kurzen Glücksmoment und dazwischen viel Krampf.

Ziele sind in Vertriebsteams allgegenwärtig. Umsatz, Marge, Abschlussquote. Was ich selten sehe, sind Ziele für das Verhandeln selbst. Und wenn, dann fast immer auf derselben Ebene: Ergebnis. Warum das zu wenig ist, habe ich an mir selbst gelernt.

Mein Halbmarathon, oder: Wie man Ziele nicht setzt

Während meines Studiums in Heidelberg hatte ich eine Phase, in der ich sehr gesund lebte. In dieser Zeit schloss ich mit einem Freund eine Wette ab. Er war Läufer, gut 1,95 Meter groß. Wenn ich meine Klausuren bestehe, laufen wir zusammen einen Halbmarathon.

Dann kam die Klausurenphase. Die gesunde Phase war vorbei, Sport fiel aus, und ich hoffte heimlich, dass er die Wette vergisst. Im März rief er an. Ich hatte vier Wochen Zeit.

Ich suchte mir den Lauf aus, der am angenehmsten klang. Er hieß Genusslauf. Auf die Karte habe ich nicht geschaut. Ein Fehler, denn er lag nahe der Schweizer Grenze. Trainiert habe ich in der Ebene am Neckar entlang, am ersten Tag knapp anderthalb Kilometer. Vor Ort sah ich die Streckenbeschreibung: 250 Höhenmeter zwischen Kilometer 15 und 17.

Ich bin durchgekommen. Die letzten zwei Kilometer waren großartig, ein echter Endorphinrausch. Danach konnte ich drei Tage kaum gehen. Und die vier Wochen davor? Reine Pflicht. Kurz nach dem Lauf war ich wieder im alten Trott.

Das Ergebnisziel hatte ich erreicht. Verändert hatte sich nichts.

Das Problem mit reinen Ergebniszielen

Am Halbmarathon sieht man zwei Schwächen, die ich in Verhandlungen genauso beobachte.

Der Weg wird zur Last. Wenn nur das Ergebnis zählt, ist alles davor Mittel zum Zweck. Die Vorbereitung auf das Jahresgespräch fühlt sich an wie Pflicht. Entsprechend dünn fällt sie aus.

Nach dem Ergebnis kommt der Rückfall. Ist das Ziel erreicht, hakt der Kopf ab. Minimaler Einsatz, maximales Ergebnis, jetzt kann ich zurück in den gewohnten Modus. Der Rahmenvertrag ist verlängert, und beim nächsten Kunden gibt das Team wieder genauso schnell nach wie vorher.

Welche Ebenen von Verhandlungszielen gibt es?

Verhandlungsziele lassen sich auf drei Ebenen setzen: als Ergebnis, als Prozess und als Identität. Die Idee, die mir hier am meisten geholfen hat, stammt aus „Atomic Habits“ von James Clear (deutsch: „Die 1%-Methode“). Clear beschreibt drei Ebenen von Zielen als drei Kreise.

• Außen: Ergebnis. Was willst du erreichen?
• Mitte: Prozess. Was tust du regelmäßig?
• Innen: Identität. Wer wirst du sein?

Die meisten planen von außen nach innen. Sie setzen ein Ergebnis und hoffen, dass daraus eine Identität wird. Wer einen Halbmarathon läuft, wird schon zum Läufer. Wer einmal den Listenpreis durchsetzt, wird schon zum souveränen Verhandler. Das klappt selten.

Clear schlägt vor, umgekehrt zu planen. Erst die Identität, dann der Prozess, der zu dieser Identität ganz natürlich passt, dann die Ergebnisse, die daraus entstehen.

Mit der Identität „Läufer“ geht es plötzlich um mehr als Training. Schlaf, Schuhe, Technik, eine Laufgruppe. Genauso ist es in der Verhandlung. Wer sich als jemand versteht, der Wert beziffert, beschäftigt sich auf einmal mit den Kosten des Nichthandelns, mit Referenzen, mit der Sprache der Preisnennung. Das ergibt sich aus der Identität. Es muss nicht einzeln verordnet werden.

Zielpreis und Mindestziel: Wie hoch soll das Verhandlungsziel sein?

Dein Zielpreis liegt über dem, was du für sicher hältst, und ist trotzdem begründbar. Darunter liegt das Mindestziel, also die rote Linie, unter der du nicht abschließt. Heißt das, Ergebnisziele sind doch wichtig? Ja, für das einzelne Gespräch. Für die einzelne Verhandlung ist ein hartes Ergebnisziel einer der am besten belegten Hebel überhaupt.

Deborah Zetik und Alice Stuhlmacher haben 2002 die Forschung dazu in einer Metaanalyse zusammengefasst. Verhandler mit Zielen erzielten deutlich höhere Ergebnisse als Verhandler ohne Ziele. Adam Galinsky, Thomas Mussweiler und Victoria Medvec zeigten im selben Jahr, worauf du dabei schauen solltest. Verhandler, die sich auf ihren Zielwert konzentrierten, erreichten objektiv bessere Abschlüsse als jene, die auf ihre Untergrenze schauten.

Der Haken: Die zielfokussierten Verhandler waren mit ihren besseren Ergebnissen weniger zufrieden. Der Abstand zum Ziel war präsenter als der Abstand zur Untergrenze. Im dritten Experiment half ein einfacher Schritt: Nach der Verhandlung wurden sie an ihre Untergrenze erinnert. Danach stieg die Zufriedenheit.

Für die Praxis heißt das:

1. Vor dem Gespräch schaust du auf den Zielwert. Er liegt über dem, was du für sicher hältst, und ist begründbar.
2. Im Gespräch bleibt der Zielwert dein Bezugspunkt, nicht die rote Linie.
3. Nach dem Gespräch vergleichst du das Ergebnis bewusst auch mit deiner roten Linie. Sonst fühlt sich ein guter Abschluss wie eine Niederlage an, und das schwächt die nächste Verhandlung.

Ziel hinter das Ziel legen

Einer meiner Mentoren hat mir früh einen Satz mitgegeben: Plane immer die übernächste Beförderung, nicht die nächste. Wer auf das dahinterliegende Ziel ausgerichtet ist, durchbricht das erste fast nebenbei.

Ich habe das einmal körperlich erlebt. Wir bekamen eine rohe Kartoffel und einen Strohhalm aus Plastik. Aufgabe: mit dem Strohhalm durch die Kartoffel stechen. Wer auf die Kartoffel zielt, bleibt stecken. Wer einen Punkt hinter der Kartoffel anvisiert, kommt durch.

In der Verhandlung ist das der Unterschied zwischen „Ich will die Preiserhöhung durchbringen“ und „Ich will, dass dieser Kunde in drei Jahren unser größter Referenzkunde in seiner Branche ist“. Das zweite Ziel macht die Preiserhöhung nicht leichter. Aber es macht sie kleiner im Kopf. Wie du eine Preiserhöhung konkret durchsetzt, steht im Artikel Preiserhöhung durchsetzen.

Wie du Ziele formulierst: drei Regeln

„Werde“ statt „möchte“

In einem Workshop mit einem SDR-Team einer Recruiting-Plattform formulierte eine Teilnehmerin: „Ich will die stärkste Callerin im Team sein.“ Ich bat sie, den Satz umzustellen. Nach zwei Anläufen hieß er: „Ich werde die mit den meisten Demo-Calls pro Arbeitstag sein.“

Der Unterschied ist nicht Kosmetik. „Ich möchte“ und „ich will“ lassen offen, dass du es morgen nicht mehr möchtest. Gefühle kommen und gehen. „Ich werde“ ist eine Festlegung.

Hin zu statt weg von

Ein neuer Kollege im selben Team formulierte als berufliches Ziel: in der Probezeit nicht gekündigt werden. Verständlich. Aber ein Ziel, das nur sagt, was nicht passieren soll, gibt keine Richtung.

Dafür gibt es auch Daten. Martin Oscarsson und Kollegen haben 2020 über 1.000 Menschen mit Neujahrsvorsätzen ein Jahr lang begleitet. Wer ein hin-zu formuliertes Ziel hatte, schätzte sich am Ende zu 58,9 Prozent als erfolgreich ein. Bei vermeidend formulierten Zielen waren es 47,1 Prozent. Der Effekt ist klein, die Daten beruhen auf Selbstauskunft. Aber er zeigt in die Richtung, die ich in Trainings beobachte.

In Verhandlungen heißt das:

• Statt „Ich will keinen Rabatt geben“: „Ich halte den Preis und tausche jedes Zugeständnis gegen eine Gegenleistung.“ Wie das Tauschen funktioniert, steht im Artikel zu Zugeständnissen und MESO-Paketen.
• Statt „Ich will mich nicht über den Tisch ziehen lassen“: „Ich stelle nach jedem Nein des Einkäufers eine Gegenfrage.“

Konkret, bis du es tracken kannst

Eine Teilnehmerin formulierte als Prozessziel, ihren inneren Schweinehund öfter zu überwinden. Meine Rückfrage: Was hast du getan, wenn du ihn überwunden hast? Erst die Antwort darauf ist ein Prozessziel. Dein Kopf muss wissen, was er am Abend abhaken kann.

Ein gutes Beispiel aus demselben Workshop:

• Identität: „Ich werde eine High Performerin.“
• Prozess: jeden Tag 60 Anwahlen, mindestens sechs Entscheidergespräche, zweimal pro Woche eine Skripting-Session.
• Ergebnis: Ende des Quartals 1,5 Termine pro Tag.

Und die letzte Prüffrage, bevor du ein Ziel aufschreibst: Inspiriert es dich? Wenn der Satz nichts in dir auslöst, trägt er dich nicht durch die zähen Wochen.

Welches Prozessziel bringt Verkäufer am schnellsten weiter?

Wenn ich Verhandlern ein einziges Prozessziel empfehlen müsste, wäre es dieses: Hör dir jede Woche eine halbe Stunde lang eigene Gespräche an. Schreib auf, was du einem Kollegen raten würdest, wenn es seine Aufnahme wäre. Zeig einzelne Passagen jemandem und frag nach einer Bewertung von 1 bis 10.

Der Vorteil: Du kannst dieses Ziel jede Woche erreichen. Jede erreichte Woche ist ein kleiner Erfolg. Und genau diese regelmäßigen Erfolge machen Prozessziele den Ergebniszielen überlegen. Beim Ergebnisziel gibt es lange nichts und dann einen großen Moment. Beim Prozessziel gibt es jede Woche einen kleinen.

Regnose statt Prognose

Die meisten setzen Ziele per Prognose. Sie schauen auf heute und verlängern die Linie. Das Problem: Eine Prognose ist die Projektion der Gegenwart in die Zukunft. Völlig Neues entsteht so selten.

Ich arbeite gern umgekehrt, mit einer Regnose. Du stellst dir einen konkreten Tag in der Zukunft vor, etwa den 31. Dezember, losgelöst von deiner heutigen Lage. An diesem Tag ist eingetreten, was du dir wünschst. Und dann denkst du zurück: Was muss in den zwölf Monaten davor passiert sein, damit dieser Moment möglich wurde?

Für ein Vertriebsteam könnte der Moment sein: Die Preisanpassung ist bei allen Top-Kunden durch, ohne einen einzigen Kundenverlust. Rückwärts gedacht ergeben sich daraus fast automatisch die Prozessziele für die nächsten Monate.

Ehrlich zu einer Zahl, die oft fällt

In Vertriebstrainings, auch in meinen, fällt regelmäßig die Zahl, dass nur sieben bis acht Prozent ihre Vorsätze mit Willenskraft erreichen. Ich habe für diese Zahl keine saubere Quelle gefunden. Die bekannteste Studie zu Neujahrsvorsätzen, von John Norcross und Kollegen aus dem Jahr 2002, zeichnet ein anderes Bild. Nach sechs Monaten waren 46 Prozent derjenigen, die einen Vorsatz gefasst hatten, noch erfolgreich. In der Vergleichsgruppe ohne Vorsatz waren es 4 Prozent.

Vorsätze sind also nicht chancenlos. Aber wie du sie formulierst und in welche Ebene du sie einbettest, macht einen Unterschied.

Fehlermuster

• Nur Umsatzziele. Ein Umsatzziel sagt nichts darüber, wie verhandelt werden soll. Ergänze mindestens ein Prozessziel für die Verhandlung selbst.
• Den Zielwert aus Angst senken. Ein Ziel, das du sicher erreichst, ist eine Prognose, kein Ziel.
• Die Nachbewertung vergessen. Wer nur am Ziel misst, erlebt gute Abschlüsse als Niederlage.
• Identität ohne Verhalten. „Ich bin Verhandlungsprofi“ bleibt leer, wenn kein Prozess daraus folgt.

Wie diese drei Ebenen in das größere Bild von Haltung und Selbstverständnis passen, beschreibt der Artikel Verhandlungsmindset. Und was du tust, wenn das Ergebnis trotzdem ein Nein ist, steht im Artikel Ablehnung im Vertrieb.

FAQ

Wie setze ich ein gutes Ziel für eine Verhandlung? Für das einzelne Gespräch mit einem konkreten, ehrgeizigen Zielwert, der über dem liegt, was du für sicher hältst, und mit einer roten Linie darunter. Studien zeigen, dass Verhandler, die sich auf ihren Zielwert konzentrieren, objektiv bessere Ergebnisse erzielen als jene, die auf ihre Untergrenze schauen.

Was ist der Unterschied zwischen Ergebnisziel und Prozessziel? Ein Ergebnisziel beschreibt einen Endzustand, etwa einen Abschluss zum Listenpreis. Ein Prozessziel beschreibt ein regelmäßiges Verhalten, etwa jede Verhandlung schriftlich vorzubereiten. Prozessziele kannst du jede Woche erreichen. Das macht sie für Verhaltensänderung wirksamer.

Warum sollte ich Ziele ohne Verneinung formulieren? Weil ein Ziel ohne Verneinung beschreibt, was du tun wirst, statt was du vermeiden willst. In einem großen Experiment zu Neujahrsvorsätzen waren hin-zu formulierte Ziele nach einem Jahr häufiger erfolgreich als vermeidende (58,9 gegenüber 47,1 Prozent).

Stimmt es, dass nur acht Prozent ihre Vorsätze erreichen? Für diese oft zitierte Zahl habe ich keine saubere Quelle gefunden. Eine bekannte Studie von Norcross und Kollegen fand, dass nach sechs Monaten 46 Prozent der Menschen mit Neujahrsvorsatz noch erfolgreich waren, gegenüber 4 Prozent in einer Vergleichsgruppe ohne Vorsatz.

Was ist der Unterschied zwischen Zielpreis und Mindestziel? Der Zielpreis ist das ehrgeizige, begründbare Ergebnis, auf das du hinarbeitest. Das Mindestziel ist die rote Linie, unter der du nicht abschließt und stattdessen deine Alternative wählst. Vor und im Gespräch schaust du auf den Zielpreis, danach vergleichst du das Ergebnis auch mit dem Mindestziel.

Quellen

• Clear, J. (2018). Atomic Habits: An easy and proven way to build good habits and break bad ones. New York: Avery. Deutsch: Die 1%-Methode. München: Goldmann, 2020.
• Galinsky, A. D., Mussweiler, T., & Medvec, V. H. (2002). Disconnecting outcomes and evaluations: The role of negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 83(5), 1131–1140. https://doi.org/10.1037/0022-3514.83.5.1131
• Norcross, J. C., Mrykalo, M. S., & Blagys, M. D. (2002). Auld lang syne: Success predictors, change processes, and self-reported outcomes of New Year's resolvers and nonresolvers. Journal of Clinical Psychology, 58(4), 397–405. https://doi.org/10.1002/jclp.1151
• Oscarsson, M., Carlbring, P., Andersson, G., & Rozental, A. (2020). A large-scale experiment on New Year's resolutions: Approach-oriented goals are more successful than avoidance-oriented goals. PLOS ONE, 15(12), e0234097. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0234097
• Zetik, D. C., & Stuhlmacher, A. F. (2002). Goal setting and negotiation performance: A meta-analysis. Group Processes & Intergroup Relations, 5(1), 35–52. https://doi.org/10.1177/1368430202005001537

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Über den Autor: Marcel Pfenning ist Sales-Trainer, Coach und Unternehmer in Wien. Er begleitet Vertriebsteams in langfristigen Sparring-Programmen, in denen Ziele, Gesprächsaufnahmen und Verhandlungspraxis zusammenkommen.

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